Pongamos los medios para un modelo transparente

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Dice Javi Creus que “cuando las posibilidades se expanden, todo comienza de nuevo”.

Con el desdoblamiento de oportunidades que nos proporciona la transformación digital, ya no vale con adaptar lo que hay. Los modelos de negocio deben ser redefinidos desde el concepto, incluido el modelo publicitario.

Lo que se discute no es el nuevo modelo de banca, lo que está cambiando es la relación que tiene la sociedad con el dinero. No se discute el futuro de los medios de comunicación, lo que está cambiando es la relación de la sociedad con la verdad.

Del mismo modo, no se discuten los nuevos modelos de agencia de medios, se discute la relación de las marcas con la sociedad y la adecuación de los canales y contraprestaciones.

Hace poco discutimos un grupo de profesionales sobre el futuro de la compra de medios. La convulsión es grande porque la tecnología y el real time harán que el rol negociador de la agencia sea cada vez menos relevante.

La cuestión es que no se trata de competir con la tecnología, sino de tomar decisiones sobre ella. El valor está en el criterio, no en la ejecución.

Entonces aparece la discusión sobre la remuneración y, de forma natural, se sigue la inercia de aplicar un porcentaje sobre el volumen de inversión.

Ahí está el problema.

Entre todos hemos pervertido el sistema, y todo por no estar dispuestos a pagar por los conceptos adecuados. Mi mundo es el de la comunicación, pero el patrón es el mismo.

Al no querer pagar los anunciantes por la idea, la diluimos en un porcentaje sobre la producción o la inversión y todo ello llevó a una opacidad con una estructura de extratipos o rappels que convertía lo que originalmente era una asesoría en una influencia interesada.

Esto llega a su fin.

La tecnología ajustará la disponibilidad y la demanda de los espacios en precios dinámicos de mercado y el thinking especializado deberá ser remunerado como tal, con un coste específico, justo y transparente.

En la misma redefinición del modelo de negocio espero que las ideas se paguen, y los concursos también porque para las agencias tienen un coste.

Decía un creativo que con los clientes había pasado como con la fotografía. Antes, colocabas a todo el mundo, mirabas bien el encuadre, considerabas la luz y otros elementos, hacías la foto, la mandabas a revelar y, al cabo de una semana, tenías el resultado que no se podía modificar.

Hoy en día disparas fotos y vas borrando y eligiendo sobre la marcha. Pues con las agencias hacemos igual.

Pedimos modificaciones en tiempo real de forma insaciable, sin tener en cuenta el trabajo que llevan detrás, pero al final el coste existe y nos lo acaban cargando de una u otra forma.

Al principio lo sabíamos, pero las nuevas generaciones no creo ni que sean conscientes.

Humildad y honestidad en la comunicación

El problema es que pagar por el número de modificaciones es duro porque pone de manifiesto que el briefing no era bueno, o que no sabemos lo que queremos, o que no sabemos dar feedback.

Se trata sencillamente de un asunto de honestidad. Hay veces que necesitamos ver las cosas para definir nuestro criterio y no pasa nada. A lo que apelo es a que tengamos la humildad de asumirlo y de pagar por ello.

Se da por entendido que, dentro de las compañías, el thinking es un recurso interno remunerado como fijo en los salarios.

Pues con el thinking externo debería ser igual y cada vez vamos a necesitar más thinking especializado externo mientras que, a nivel interno, tendremos perfiles capaces de coordinar, sintetizar y ensamblar ese talento. Y las cosas a su precio.

Ser comisionista, implica la tentación de especular. Es como los managers de los futbolistas, que ganan más con los traspasos que con los sueldos. ¿Qué consejo darían a sus clientes a la hora de quedarse o moverse? Es más, ya hasta comparten las comisiones de los traspasos con ellos.

Al final, los clientes de los agentes acaban siendo los clubes, que son quienes mueven la verdadera pasta. De verdad, creo que la remuneración comisionista pervierte el sistema.

Me gusta la transparencia. El precio de mercado. Haces esto, cuesta esto. Recuerdo una agencia en la que la propietaria tenía una capacidad relacional espectacular y que utilizabamos para capilarizar socialmente con nuestros productos. Sin embargo, nos facturaba por producción.

Claro, los palos que nos metía eran impresionantes, pero nadie se quejaba porque, en su conjunto, aporta un valor adecuado. Siempre me rebelé. ¿Por qué no pagar por el networking un precio y la carpintería al suyo?

Lo sé.

El sistema no estaba preparado.

Pero corren nuevos tiempos y las cosas están cambiando mucho.

Se está redefiniendo todo.

Aprovechémoslo…

Eduardo Lazcano

 

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Mi vida profesional se ha desarrollado en Movistar trabajé en patrocinios y eventos, centrado en los patrocinios deportivos: mundial de motociclismo y rallies, fútbol, baloncesto y vuelta ciclista entre otros. Fue la época de Pedrosa, Alonso, Rivaldo, etc. Después de 5 años pasé a la dirección de desarrollo de negocio donde mi trabajo era cerrar acuerdos con propietarios de derechos como la UEFA, FOM o la LFP, desarrollar productos del tipo tonos, logos y juegos y comercializarlos. En Pernod Ricard entré para llevar el área de grandes eventos y comunicación de las marcas que, con el tiempo, agregó las funciones de marketing digital donde acabamos haciendo proyectos notorios como el Plan B de Carlos Jean o Beefeater Londonize. Posteriormente estuve un breve periodo en Deoleo, líder mundial propietaria y distribuidora de aceite de oliva con marcas como Carbonell, Hojiblanca, Koipe, Bertolli o Carapelli, en funciones de Brand Story Director. Actualmente soy consultor independiente en proyectos de marketing, comunicación, transformación digital o desarrollo de equipos, además de mi actividad docente y de investigación.

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